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苏宁30年,只把2件事做到极致

发布时间:2021-04-20 09:25:29   来源: 黄河新闻网    投稿: 浅伽


文|??审校|马畅 来源 |笔记侠(ID:Notesman)
“让年轻人有尊严地生活在城市。”蛋壳公寓这句煽情的广告语,曾经吸引了无数年轻人。但现在,蛋壳碎了,年轻人的梦和尊严也碎了。 今年,在北方冬天刺骨的冷风中,不仅是租客们拖着沉重的家当,到处寻觅安身之所,毫无尊严可言;更有许多失业的蛋壳公寓的员工,在发愁明天的吃饭问题,不知道到哪里找一份新的工作。 打工人的尊严到底在哪里? 公司不是避风港,但为了实现目标,就需要赋予员工安全感。 最好的方法,就是激励,让员工有保障、有尊严地工作。 因为通过激励,员工会反过来更愿意为公司付出,不但能发挥自身所长,还会被激发出更大的潜力。进而,管理者才能“用人所长”,企业也才能成事。 激励,是对人心的把握,其本质是给予。洛克菲勒就曾用“给予”来揭示管理的法则: “那些像海绵一样,只知索取不懂给予的人,只会失去快乐。” 同样, 管理者只知索取不懂激励,只会失去人心。

卓越的企业,

都是做好了“人”和“事”两件事。

成事的前提是聚人才,

聚人才的前提就是抓人心。

“撩心”之术,企业各有特色,

不信?你看




企业的能力,来自年轻人的活力


所有的竞争,最终都是人才的竞争。

在人的方面,中国已从“人口红利时代”进入到“人才红利时代”。因此,不懂激励的企业,培养不出人才。

然而,在2020年这段不寻常的日子里,企业和员工同时遭遇难题:裁员、降薪......这些声音不绝于耳。人才资源损失,企业被逼无奈,迫切地寻找出路。

这个时候,依然有一些企业在坚持激励员工,例如看似不位于头部互联网公司之列,但最近却不断破圈的苏宁。


今年双11后,电商大战落幕,苏宁内部发文称,要率先给中基层“1200管培生”加薪,随后也将覆盖管理层和社招员工;还以董事长张近东的名义发出一封内部信,名为“激励是最好的约束,激励越大回报越大”。



苏宁内部信 下滑查看完整内容

事实上,今年8月,苏宁就已低调完成了一轮涨薪。张近东8月13日表示: “始终秉持利他之心,要让消费者‘占便宜’;要围绕用户体验加大激励,不让员工‘受委屈’”。 这句话的“潜台词”,就是让消费者和员工多“占便宜”。 企业的业务大发展,背后一定是人才的更多投入、更多担当。而人才的更多付出,又继续带动业务发展。

观察苏宁,其在今年“818大促”“双11大促”中均取得了不错成绩,两次涨薪也切实地为服务大促的一线员工带来了高昂的士气。


双11的成绩是:苏宁线上订单增长75%,其代言人贾乃亮和张艺兴的单场直播,更是带货高达1.6亿元。


大促的成绩只是冰山一角。不久前,苏宁发布的三季报显示:


三季度苏宁易购归属上市公司股东的净利润达到7.14亿元,其中,苏宁易购开放平台的商品交易规模达820.66亿元,同比增长56.83%。


疫情期间,很多冷静下来的企业都在预测未来的变化和机会在哪里。在那个时候,张近东就说:“越是非常时期,越要广纳人才!”此后,苏宁便在春招时扩招了5100名应届毕业生。

可见,张近东很早就预见到?? 越是在困难的2020年,人才就越是一种稀缺资源。

全美最受欢迎CEO、ZOOM创始人袁征曾说:“我们公司的文化就是Deliver Happiness??传递快乐。”他信奉这样一条管理法则: “作为CEO,我要努力让员工高兴;员工高兴了,他们就会想办法让客户高兴;客户高兴了,公司就可以活下来,我就会高兴;我高兴了就会再想办法让员工高兴。” 企业的价值创造,要依赖员工去实现,员工就是企业最重要的“用户”。员工对企业的满意程度,直接影响了客户对产品和服务的满意程度。 除了尊重人才、激励人才,大胆任用年轻人则是最好的激励。年轻人具备不走捷径、不讨巧的品质,也更愿意通过不断学习,督促自我进步。移动互联网时代,年轻人的活力能给企业带来效率。 任正非说,企业发展是一个“熵增”的过程,任何企业,随着自身不断壮大,其结果都必将走向腐败、衰亡。然而, 重视对年轻人才的培养却能起到“熵减”的效果,能不断给企业增加新的活力,从而让企业“活得更久”。 对苏宁来说,熵增也无处不在,因此,从一家强管理、重执行、硬风格的传统零售公司,转变成一家更重视专业化、知识化、年轻化管理人才的互联网公司,就是苏宁的熵减。
其中有一个关键转折点,是苏宁在2002年启动的“1200”工程。这项工程自主培养高学历、高起点、高管带教的管理培训生,并为他们配备完善的培训培养和福利待遇,推动人才快速成长。在引入了年轻人才的活力之后,转型之路也变得更加顺利。

到今年,苏宁的数据显示,其干部群体中,80后管理人才占比72%,90后管理人才占比12.8%,“1200”集团总裁级高管的平均任职年龄仅38岁。在苏宁的年轻化队伍中,如PP体育总裁王冬、苏宁易购家电集团总裁吴丁剑、苏宁易购消费电子集团总裁李琪全都出自1200工程,为苏宁的发展贡献了能力与激情。

其在双11后的涨薪,第一批次就面向中基层的1200年轻干部;为1200员工提供的购房借款项目,最高可申请50万元住房贷款;还打造了精品1200公寓,保障员工住房需求。这些举措也从侧面让年轻人获得了正向的价值评价和反馈,自己的努力成果变得可视化。


“没有物质谈什么理想,不能让年轻人住不起房。”张近东的话语掷地有声。

队伍年轻化,依靠年轻骨干的力量,让队伍充满活力,这是未来企业用人、成事的唯一选择。


在之前的2021苏宁校招直播上,苏宁CHO孟祥胜还表示要打造“95后总裁,00后总经理,05后部门负责人”的人才队伍。这样大胆任用,破格提拔的用人观念,能够激励更多年轻优秀人才踊跃表现。

今年11月,在商业足球和电竞领域,江苏苏宁队以及苏宁电竞旗下的SN战队,均取得了打破历史记录的好成绩。越来越年轻的苏宁,打破了其过去曾被人调侃的“西服电商”的这一刻板印象。

管理者不断完善自己,需要事上磨、人上修。人对了,人心有了,再难的事,都能做;再远的路,都能到。



难而正确的事,

需要一群人一起实现


在事的方面,很多企业都意识到,要做难而正确的事。什么是难而正确?

著名经济学家王德培在《中国经济2020》中论述,在中国的下一个发展时期,企业的发展逻辑遵循八大模式,第一大模式便是“高质量发展与品牌阶段”。

服务经济、体验经济等新经济形态,已成为当今主流。新经济的背后是新商业。在新的商业模式中,企业的长期发展主线也必将从过去的规模至上,切换为高品质、高服务至上。

基于客户成功的服务、基于合作伙伴成功的服务、基于员工成功的服务,都是高品质的服务。

服务,是一个最累的活,但同时也是新的长期事业。所有长期事业,一定都充满困难,但只要价值藏在其中,再困难,也值得长期去做。



十年发展靠创新,百年发展靠服务。张近东认准了服务的价值,他肯定地说:“服务是苏宁唯一的产品。”

从创业初期卖空调开始,尽管当时公司做的是极其传统的生意,但他从来不认为苏宁是一家零售商,而应该是一家服务商。

基于服务这一长期价值,他在2011年开始大刀阔斧地改革。从战略、业务,再到文化,他把苏宁从一家传统得不能再传统的企业,变成了一家互联网公司。


战略的革新,倒逼企业的升级。每隔十年,苏宁都会有一个新的战略发展规划:在2010-2020苏宁的第三个十年,其先后收购了万达百货、家乐福中国,目的就是实现由零售连锁向智慧零售的变身。

今年8月,张近东对外宣布,苏宁正式从“零售商”升级为“零售服务商”,还提出一个品牌主张,就是??专注好服务。

三十而立的苏宁,还将未来十年定义为“场景零售服务十年”,这是苏宁四十岁时的愿景。

服务两个字,为什么如此重要?

服务即战略。张近东左手激励、右手增长,强调“激励越大回报越大”,“围绕用户需求深耕服务”,他的真实用意在于:左手组织,右手战略。


8月14日上市的贝壳找房,在房产经纪行业里追求“新经纪品质”的价值观,为消费者提供品质服务,至今其市值仍在不断上扬,远超传统巨头万科。可见一个道理:

如今在各行各业,服务、品质、责任,都是最大、最清晰的发展趋势。

所以,在中国下一个经济发展时期面前,苏宁也选择了“价值”,而不是“价格”。

业务变革,会促进企业在文化上变革。过去,苏宁存在着许多传统企业的工作风格,但现在,公司已经明确提出绝不强制“996”,并在内部进行筛查,杜绝无效加班。


文化的改变,又直接影响着管理风格的改变。不提倡“996”的直接结果就是企业经营管理更加科学化。苏宁把一些标准化的、没有任何创新的工作交给了RPA(流程机器人),把员工从繁杂的、事务性、标准化的工作中解放出来,让他们有更多时间投入到创造性的工作中。


科学管理的水平高低,反映出了一家企业的效率高低。这是战略变革促进的一连串正向连锁反应。


同时,战略变革永远不能脱离时代要求。数字化时代,对各行各业的发展都提出了一个底层需求,那就是??开放赋能。

因此,苏宁打通了线上线下两个战场,线上“触网触云”,线下“全场景服务”,进一步建立了覆盖服务全价值链的健全管理机制和业务生态。

2009年,从“苏宁易购”(原苏宁云商)触网开始,苏宁就踏上了转型升级之路。当时张近东在内部力排众议做电商,才有了今天打破传统企业的封印,破茧成蝶的局面。


之后,电商经历了飞速发展的10年,苏宁的GMV也从2013年的219亿元,发展到了2019年的3787亿元。


2017年,苏宁又通过“零售云”开展了一场渠道革命,开始以零售为导向,整合全产业价值链。它将品牌商、零售商、终端消费者连接起来,通过开放自身数据、技术、供应链资源,赋能加盟商和合作伙伴,让整个产业更具效率与价值。


今年,苏宁还对外开放“星河生态赋能平台”,从店铺基础、营促销、广告、交易履约、数据五个方面,全面为商户经营全链路增效。开放赋能,是今后每个行业发展的底层逻辑。


在线下,服务行业最重要的就是供应链和场景,于是,苏宁就有了“供应链、门店、全场景服务”的三位一体。


例如苏宁菜场,就融合了店仓一体、线上下单前置仓配送、社区团购三种模式,体现了苏宁的物流和供应链能力。


用户下单完成后,各大供应商开始打包商品,23点前送至苏宁冷链中心,再由苏宁物流负责收获、分拣、装车配送到苏宁小店,次日早上7点起,用户就能在自己住所附近指定的门店自提。这既节省了运输成本、减少了商品损耗,又给到用户更低的菜品价格。


近几年,在收购了万达百货、家乐福中国,并布局了零售云门店、苏宁小店之后,基于原有与新增的基础设施,苏宁又在各大城市广设前置仓。这是为了配合前台数据,提前预测用户和商户的需求,预先存储热门商品。现在,苏宁已搭建出了多层次的物流网络。


全场景服务,追求的是全生活场景覆盖,提供到家服务,黑白灰色调的三室一厅,这样设计太有格调了!无论用户买菜、买衣服、买电子产品,小到家里一颗螺丝钉,大到智能家居,苏宁全都具备完整配送方案,目的是让用户省时、省钱、省力。产业的效率,带给用户效率,这就是一个共赢互利的生态。


??任何一家开放赋能的企业,都是先从自己摔过坑、练过苦功夫开始的。没有雕琢自我的能力,何来普惠他人的基础?

例如,微软自己成功转型之后,开始对外开放赋能数字化转型的能力;Facebook从网页端向移动端转型之后,开始对外开放赋能自己的应用技术、增长和商业化能力。


打通线上线下之后,苏宁也终于完成了一个关于战略和价值分配的闭环思考:

激励以年轻干部为主的员工,激发组织活力,升级全员服务能力,从而推动变革持续落地、战略不断升级,也为未来的业务和目标实现打下基础。


尾声


苏宁的闭环思考,揭示出企业发展必须要遵守的3个规律??

第一,要承认企业是逐渐演变的物种,也要承认时代择强汰弱,企业务必要因时而变,不断改革升级;

第二,有所变、有所不变,企业在一次次失败中不断崛起,但在失败中依然要保持初心;

第三,不断让自己融入社会的结构里,开放赋能。



任何一家奔向新时代的企业,都该珍视人才,敬畏服务。


身处变革的大时代,新事物如洪水扑面而来。而只有运用最本质的规律,企业才能跨越周期。



本文来源: @笔记侠。中国新商业知识笔记共享社区,微信最具价值排行榜:职场榜第一、总榜前三。独家笔记支持湖畔大学、混沌大学、青腾大学、高山大学、中欧创业营、京东商学院、北大国发院等顶尖商学院课程,BAT、TMD、小米、华为、网易等知名企业,丁磊、傅盛、李善友等知名人士,超过100万企业决策及管理层都在看。
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